Правила за кариерното развитие на служителите пример. Кариера на служителите: как да подкрепим служителите в тяхното развитие. Как да подкрепим служителите по време на пробив в кариерата

Планирането на кариерата се състои в определяне на целите на професионалното развитие на служителя и пътищата за тяхното постигане. Изпълнението на план за кариерно развитие предполага, от една страна, професионалното развитие на служителя, т.е. придобиването на квалификациите, необходими за заемане на желаната позиция, и от друга страна, последователното заемане на позиции, в които трудовият опит е необходим за успех на целевата позиция. Планирането на кариерата на служителите е неразделна част от управлението на персонала в една организация. Има два вида кариера:

• -- професионални;
• - вътрешноорганизационни.

Професионалната кариера се характеризира с факта, че даден служител в хода на трудовия си живот преминава през различни етапи на развитие: обучение, заетост, професионално израстване, подкрепа на индивидуалните професионални способности и накрая пенсиониране. Един служител може да премине през тези етапи последователно в различни организации.

Вътрешноорганизационната кариера обхваща последователна промяна в етапите на развитие на служител в една организация. Тя може да бъде:

• - вертикални - издигане на по-високо ниво на структурната йерархия;
• - хоризонтално - преместване в друга функционална област на дейност или изпълнение на определена служебна роля на етап, който няма твърда формална фиксация в организационната структура (например, действайки като ръководител на временна целева група, програма и др. .). Хоризонталната кариера може също така да включва разширяване или усложняване на задачите в рамките на заеманото ниво в организационната йерархия;
• - центростремително - движение до сърцевината, ръководството на организацията, например покана на служител на срещи, които преди това са били недостъпни за него, срещи както от официален, така и от неформален характер; получаване на достъп до неофициални източници на информация; поверителни обжалвания, изпълнение на определени важни задачи на ръководството.

Кариерните планове често се разработват в графична форма. Планирането на заемането на длъжности се извършва под формата на планиране на приемственост на длъжности и планиране на заемане на длъжности.

Служителите на дирекция "Човешки ресурси" играят ролята на професионален консултант и същевременно осъществяват цялостното управление на процеса на кариерно развитие в компанията. В компанията работят доста специалисти, преминали от обикновени позиции до ръководители на отдели.

В Нижегородец кандидатите се запознават с възможностите за кариера, когато кандидатстват за работа. Един от мотивиращите фактори при вземането на решение за кандидатстване за работа е възможността да направите кариера в компанията. За основните свободни позиции, които винаги са търсени, са разработени кариерни планове, които могат да се използват за проследяване на пътя към лидерски позиции. Две свободни позиции, които са постоянно отворени във фирмата, са продавач на нови автомобили и администратор на зала. Кандидатите, запознавайки се с кариерните планове, виждат реалните пътища, които водят до управлението на компанията. По-долу има два плана за най-горещите работни места.

"Човешки ресурси. Кадрова работа", 2010 г., N 7

Кариерното развитие, визията за перспективите за кариерно развитие, разбирането на настоящите и бъдещите цели на трудовата дейност повишават трудовата мотивация на служителя. Консолидирането на условията и правилата за кариерно развитие на служителите в компанията е възможно поради разработването и приемането на съответния местен акт - наредбата за бизнес кариерата. Процедурата за разработване на съдържанието му е описана в статията.

Удовлетвореността от работата като оценъчно-емоционално отношение на индивид или екип към извършената работа и условията за нейното протичане се формира поради връзката на личните удовлетворения с определени аспекти на трудовия живот: удовлетворение от организацията, съдържанието и производителността на работата. труд, достойни условия на труд, удовлетворение от качеството на трудовия живот, възнаграждението, взаимоотношенията в екипа и др.

Също така е възможно да се осигури повишаване на удовлетвореността от работата чрез управление на бизнес кариера.

Регламент за кариера - документ, регулиращ процеса на управление на кариерата в предприятие, в организация.

В регламента за кариерата отделът по персонала определя реда за управление на бизнес кариерата на специалисти и ръководители на фирми. Управлението на бизнес кариерата е набор от мерки за планиране, организиране, мотивиране и контролиране на кариерното израстване на служител, въз основа на неговите цели, нужди, възможности, способности и наклонности, както и въз основа на целите, нуждите, възможностите и социалните икономически условия на фирмата. В статията ще разгледаме подробно как да изготвим позиция за кариера, като използваме примера на вече създаден документ на един голям холдинг за персонал.

Структурата на регламента за кариерата трябва да съответства на стратегията за персонала на компанията и да отчита личните цели на всеки служител, въз основа на които се разработват мерки, които допринасят за развитието на кариерата на служителя в правилната посока.

Тази разпоредба определя:

• принципи на управление на бизнес кариерата на фирмата;
• инструменти за управление на бизнес кариера;
• процедурата за индивидуално развитие на служител на компанията;
• процедурата за формиране и развитие на резерва на персонала на компанията;
• преминаване на висши ръководители на програмата за индивидуален кариерен коучинг, както и
• регламентира отговорността на страните в организацията на процеса на управление на кариерата.

Функциите на този документ са:

• оптимизиране на технологията за управление на кариерата на персонала в компанията;
• детайлизиране, систематизиране и конкретизиране на схемата за управление на кариерата;
• установяване на поетапен алгоритъм за управление на кариерата и определяне на отговорните за всеки етап.

Раздел 1. Общи положения

Общите разпоредби установяват:

• законодателната рамка, която е в основата на разработването на документа;
• основните обекти на регулиране на ситуацията;
• целта на създаването на регламент за кариера;
• са идентифицирани отговорните лица.

Примерен текст за раздел 1

Тези Правила са разработени в съответствие с действащото законодателство и политиката на XXXXX LLC (наричана по-нататък Компанията) в областта на управлението на персонала.

Настоящият регламент определя реда за управление на бизнес кариерата на специалисти и ръководители на дружеството. Управлението на бизнес кариерата е набор от мерки за планиране, организиране, мотивиране и контролиране на кариерното израстване на служител, въз основа на неговите цели, нужди, възможности, способности и наклонности, както и въз основа на целите, нуждите, възможностите и социално- икономически условия на дружеството.

Тази наредба урежда следните въпроси:

• принципи за управление на бизнес кариерата на служителите на компанията;
• процедурата за провеждане на кариерни интервюта със служители на Компанията;
• организиране на менторство в Дружеството;
• процедурата за разработване на индивидуални кариерни планове за служителите на Компанията;
• формиране и обучение на кадровия резерв на дружеството;
• разпределение на задълженията и отговорностите за управление на бизнес кариерата между мениджърите на компанията.

Този регламент се прилага за всички подразделения на Компанията.

Създаването на система за управление на бизнес кариерата на служителите на Компанията се осъществява с цел:

• намаляване на безпокойството и несигурността сред новите служители;
• намаляване на текучеството на персонала;
• повишаване на лоялността на работещия персонал;
• повишаване на трудовата мотивация сред служителите;
• намаляване на броя на конфликтните ситуации в компанията;
• подобряване на ефективността на използване на човешкия потенциал на компанията.

Помощта при планирането и осъществяването на бизнес кариерата на служителите на Компанията е отговорност на всеки настоящ висш и среден мениджър на Компанията.

Отделът по персонала на Компанията координира всички видове дейности по планиране и осъществяване на бизнес кариерата на служителите на Компанията, както и оказва методическа помощ на отделите на Компанията по всички въпроси, свързани с планирането и осъществяването на бизнес кариерата на служителите.

В структурните подразделения на Дружеството ръководителите на структурните подразделения на Дружеството отговарят за прилагането на мерки за управление на бизнес кариерата на служителите.

Раздел 2. Принципи на управление на бизнес кариерата на служителите

Сред многобройните фактори, влияещи върху варианта за решаване на основната задача (подобряване на управлението на бизнес кариера във фирма), най-важните са следните:

• относителна "младост" на организацията (6 години); това е и причината за повишеното влияние на много други фактори;
• по-голямата част от екипа са млади (под 30 години) служители, което, от една страна, улеснява задачата (отлично възприемане на иновациите), от друга страна, усложнява (персоналът е много мобилен, "течен", чувствителен по кариерни въпроси);
• спецификата на дейността на организацията е ИТ, така че персоналът трябва да има висок творчески потенциал и да може да го развива (това важи особено за такова звено като редакцията на списание); освен това пазарът на информационни технологии по принцип не позволява инерцията на организацията и тук, както вече беше отбелязано, борбата за квалифицирани служители придобива особено сериозни размери;
• спецификата на организационната култура на компанията - организацията е в преходен етап от компактна фирма от "семеен тип" към организация с повече или по-малко формализирани процеси;
• разнородна структура на персонала в професионални области: има специалисти в областта на продажбите, финансите, ИТ, маркетинга, журналисти и няколко други категории;
• относително "плоска" организационна структура, т.е. в момента има две или три нива на управление в компанията (генерален директор - директор на дирекция - и - в някои случаи - ръководител на група, отдел или проект).

Вземайки предвид тези фактори, изпълнителният директор на компанията, заедно с мениджъра по човешки ресурси, формулира принципите за подобряване на системата за управление на кариерата (наричана по-нататък MC):

• системата на CM трябва да бъде гъвкава; работа по отношение на служител от всяка категория, присъстващ в компанията, но в същото време има потенциал за максимална конкретизация за конкретна група, длъжност или лице;
• системата за управление на качеството трябва да бъде иновативна, т.е. да вземат предвид най-новите тенденции в областта на управлението на персонала и да се подобряват в бъдеще, като ги вземат предвид;
• системата CM трябва да бъде универсална, т.е. осигуряват възможност както за хоризонтално, така и за вертикално повишение, комбинация от първото и второто, и също така осигуряват комфортна среда за онези служители, които са напълно доволни от текущата си позиция, постигат успехи в нея и не планират по-нататъшно развитие в цялата организация ;
• системата за управление на качеството трябва да отчита интересите и на двете страни (организация и служител);
• системата CM трябва да бъде взаимосвързана с други подсистеми на EMS;
• системата за MC трябва да бъде логична, в никакъв случай дискретна, тоест трябва да работи през целия период на престоя на служителя в организацията - от първото интервю на етапа на подбор до уволнението;
• системата CM трябва да е ефективна; организацията се нуждае от реално решение на проблема с управлението на бизнес кариерата на персонала, а не набор от подходящи документи за показ.

Примерен текст за раздел 2

2.1. Системата за управление на бизнес кариера се прилага за служител от всяка категория, налична в Компанията.

2.2. Системата за управление на бизнес кариерата трябва да отчита най-новите тенденции в областта на управлението на персонала и непрекъснато да се подобрява с тях.

2.3. Системата за управление на бизнес кариерата дава възможност за хоризонтално и вертикално повишаване на служителите, а също така осигурява комфортна среда за служители, които не планират по-нататъшно повишаване на работата в компанията.

2.4. Системата за управление на бизнес кариерата отчита интересите както на компанията, така и на служителя.

2.5. Системата за управление на бизнес кариерата работи в постоянна връзка със системата за управление на организацията като цяло.

2.6. Системата за управление на бизнес кариерата работи през целия период на работа на служителя в Компанията.

Раздел 3. Процедурата за преминаване на кариерни интервюта със служители

Индивидуалното планиране на кариерата трябва да започне със самооценка, чиято цел е себепознанието (често се използва и терминът „самоопределение“), което е ключов фактор за успех. Въпреки това, адекватната самооценка често е невъзможна без външна помощ, следователно, наред с тестовете, които помагат за оценка на личните и поведенческите характеристики, трябва да се използват индивидуални кариерни разговори на всеки етап от оценката. Най-важният вид такъв разговор е разговорът за подбор (интервю) - именно в този момент работодателят и бъдещият служител определят общите интереси и възможността за тяхното реализиране.

Инициатор на разговорите трябва да бъде преди всичко менторът на служителя и HR мениджърът. В разговорите може да участва и прекият ръководител. Препоръчително е също така да се включат външни специалисти - треньори, този метод е особено подходящ за самооценка на топ мениджърите.

По време на кариерно интервю трябва да се спазват следните принципи:

• вяра в способностите на работника. Вярата на наставника в подчинените може значително да повиши тяхната мотивация, служителите ще се опитат да оправдаят доверието им;
• принципът на единството и взаимосвързаността. За да се реши проблемът със самоопределението, може да се наложи например да се решат лични проблеми;
• принципът на равенството. Между служителя и неговия наставник трябва да се изградят отношения на партньорство и комуникативна равнопоставеност;
• принципът на откритост. Разговорите са най-ефективни, когато участниците са възможно най-откровени;
• няма готови отговори. Целта на разговора е да насърчи служителя да реши самостоятелно проблема със самоопределението, а не да предложи готов план за развитие.

Разговорите, както споменахме по-горе, се провеждат на почти всички етапи от планирането на бизнес кариерата на служителя. В табл. 1 показва основните видове разговори, които се планират да се използват в XXXXX LLC.

маса 1

Кариерни разговори със служители

Всеки разговор трябва да засяга въпроси, свързани с:

• дългосрочни цели на служителя;
• краткосрочни цели на служителя;
• цели, свързани с изграждането на бизнес кариера;
• очаквания от бизнес кариера във фирмата;
• способности на служителите;
• притесненията на служителите.

Конкретните въпроси зависят от лидера на разговора, личността на самия служител, ситуацията, вида на разговора (при кандидатстване за работа, при записване в кадрови резерв и др.).

Примерен текст за раздел 3

3.1. Най-важната стъпка в планирането на бизнес кариерата на един служител е неговата самооценка. Основният инструмент за насърчаване на ефективното самочувствие на служителите са индивидуалните кариерни интервюта.

3.2. Провеждат се кариерни разговори:

• при подбора на кандидати;
• след вземане на решение за наемане на служител;
• в края на изпитателния срок или след 3 месеца от датата на сключване на трудовия договор, ако служителят е бил нает без изпитателен срок (при разработване на индивидуален план за развитие - вижте раздел 5 от този правилник);
• когато служител е включен в списъка на кандидатите за резерва на персонала (виж раздел 6 от настоящия регламент);
• когато служител е включен в резерва на персонала (в процес на финализиране на индивидуален план за развитие - вижте раздел 5 от настоящия регламент);
• по желание на служителя - извънпланово, по споразумение с отговорното лице.

3.3. Всеки разговор за кариера повдига въпроси, свързани с:

• с дългосрочни и краткосрочни цели на служителя;
• с очакванията на служителя от бизнес кариера в Компанията;
• с възможностите на служителя;
• с притесненията на служителите.

Конкретен списък с въпроси се разработва от интервюиращия, като се вземат предвид препоръките на мениджъра по човешки ресурси.

Раздел 4. Процедурата за организиране на наставничество на служителите

От първия ден на работа на служителя към него се прикрепя ментор – по-опитен служител, който наблюдава процесите на развитие на подчинен или колега, вкл. планиране на бизнес кариера, адаптация и обучение на отделението.

Менторът участва активно в провеждането на оценъчни разговори и разговори за кариерата на наставлявания, отговаря за навременното и най-пълно изпълнение на индивидуалния кариерен план от служителя, участва в оценката на служителя при повишаването му в персонала резерв, осигурява всякаква възможна подкрепа за бързото адаптиране на новия служител, ориентирането му в организацията, развитието на функциите, съветва относно организационната култура, функционалните взаимоотношения, съществуващи в организацията, развитието, бизнес кариерата и др.

Наличието на наставник "оправя" нов служител в организацията, намалява чувството на несигурност, несигурност, допринася за формирането на лоялност към организацията, повишаване на мотивацията.

Един ментор може да ръководи до 5 души. С оглед на голямата отговорност, която е поверена на менторите, към тях се налагат редица изисквания:

• възраст - не по-малко от 24 години;
• висше образование;
• 3+ години опит в съответната функционална област.

Ако необходимите условия са изпълнени и никоя от страните не възрази, статутът на наставник се възлага на прекия ръководител на новия служител. В противен случай равен в йерархията, но по-опитен служител става ментор. В изключителни случаи е възможно да бъде наставляван от лидер с по-висок ранг или лидер от съседно звено.

По искане на наставника или неговия подопечен, както и в случай на уволнение на наставника, служителят може с решение на главния изпълнителен директор да замени наставника. Преместването на наставник на друга длъжност не може да служи като независим фактор при замяната на наставник.

Примерен текст за раздел 4

4.1. Менторът на служителя е служител на организацията, който оказва помощ и подкрепа на този служител при адаптирането към организацията, планирането на бизнес кариера, съставянето и прилагането на индивидуален план за развитие и др.

4.2. Наставник се назначава на служител, когато служителят е нает от Компанията.

4.3. Изискванията за ментор са:

• възраст - не по-малко от 24 години;
• висше образование;
• трудов стаж в организацията - от 1 година;
• 3+ години опит в съответната функционална област;
• Един наставник може да ръководи до петима души.

4.4. Ако са изпълнени необходимите условия и няма възражения от страните, статутът на наставник се възлага на прекия ръководител на новия служител. В противен случай равен в йерархията, но по-опитен служител става ментор. В изключителни случаи е възможно да се назначи наставник от висши ръководители или от ръководители на други отдели.

4.5. По искане на наставника или неговия подопечен, както и в случай на уволнение на наставника, служителят може с решение на главния изпълнителен директор да замени наставника. Преместването на ментор на друга позиция не е достатъчна причина за смяна на ментор.

4.6. Главният изпълнителен директор е наставник на новите служители, заемащи позициите на членове на Съвета на директорите (директор продажби, маркетинг директор, директор развитие, ИТ директор, финансов директор, главен счетоводител), както и мениджър Човешки ресурси.

Раздел 5. Процедура за разработване на индивидуален план за развитие на служителите

Индивидуален план за развитие на служителя (IPP) или индивидуален кариерен план (IPK) е документ, съдържащ описание на целите на служителя по отношение на неговото кариерно и професионално израстване за дълго време (до 5 години), както и мерки за които той трябва да предприеме, за да постигне тези цели. IPR ви позволява да систематизирате информация за развитието на служител, необходимо е да контролирате и записвате дейностите за работа с резерва на персонала и развитието на всеки отделен служител. Прилагането на ПИС е показател за ефективната дейност не само на самия служител, но и на неговите мениджъри и доказателство за нивото на развитие на системата за управление на бизнес кариерата в цялата организация.

Службата за персонал на компанията може да реши да изготви IPR за всеки служител, нает от организацията и успешно преминал изпитателния период (или след 3 месеца работа в компанията, ако служителят е нает без изпитателен срок). Индивидуален план за развитие се изготвя лично от служителя с участието на наставник, съгласуван от ръководителя на отдела по персонала и подписан от директора на дирекцията или генералния директор. След първата година работа в организацията служителят може да бъде записан в резерва на персонала - тогава неговият ПИС става основа за ПИС на резервиста, който се одобрява от генералния директор.

ПИС трябва да съдържа:

• кратка лична информация за служителя;
• името и длъжността на наставника и ръководителя;
• кратка информация за движения във фирмата;
• информация за длъжността, която ще бъде заета;
• информация за целите на служителя относно кариерата и професионалното израстване;
• информация за съществуващите компетенции, тяхната степен на развитие (въз основа на оценката, извършена от организацията) и необходимостта от по-нататъшното им развитие за постигане на следващия етап от бизнес кариерата;
• информация за изпълнението на плана в края на отчетния период (година);
• друга информация, необходима за планиране на кариерата на служителя.

Примерен текст за раздел 5

5.1. Индивидуален план за развитие (индивидуален план за бизнес кариера) - документ, съдържащ целите и задачите за развитие на служител, план за действие за развитие за определен период и оценка на резултатите от неговото изпълнение (виж Приложение 1 към тези Правила).

5.2. Индивидуален план за развитие се изготвя от служител след 3 месеца от датата на наемане или в края на изпитателния период, заедно с неговия наставник и съгласуван с отдела по човешки ресурси.

5.3. Планът се преразглежда ежегодно. Възможна е ранна корекция на плана по искане на служителя. Ранен преглед на плана се извършва и в случай, че служител е включен в кадровия резерв на Компанията. Окончателният план на служител, включен в резерва на персонала, се одобрява от генералния директор.

Раздел 6. Процедурата за формиране и развитие на кадрови резерв

Наличието на кадрови резерв дава възможност предварително на планова основа, по научно и практически обоснована програма, да се подготвят кандидати за новосъздадени и незаети длъжности за заемане, ефективно да се организира обучението и стажовете на специалисти и да се използват ги рационално на различни нива в системата за управление.

Помощта при формирането и развитието на кадрови резерв за съответните позиции в организацията трябва да бъде отговорност на всеки настоящ висш и среден мениджър.

Регламентирането на въпроси, свързани със структурата на резерва на персонала на компанията, принципите за подбор на кандидати за резерва на персонала, процедурата за формиране на резерва на персонала и др. 6 "Наредби за кариерата на персонала".

Примерен текст за раздел 6

6.1. Кадрови резерв - група от опитни, квалифицирани служители, преминали предварителен подбор, специално обучение и са вътрешни кандидати за заемане на вакантни позиции на висши ръководни длъжности в Компанията.

6.2. Замяната на ръководни позиции с вътрешни кандидати има следните предимства:

• намалява се времето за адаптация на нов служител към позиция;
• запазва се приемствеността на корпоративната култура;
• намалява загубата на висококвалифицирани служители на Дружеството, причинена от липсата на перспектива за кариерно и професионално израстване.

6.3. Кандидатите на служителите на Дружеството, включени в кадровия резерв на Дружеството, се разглеждат на първо място при обявяване на конкурс за свободна длъжност.

6.4. Структурата на кадровия резерв.

6.4.1. Резервът на персонала на компанията се разделя на:

• ниво 1 резерв (висше ръководство);
• резервно ниво 2 (среден мениджмънт, нисък мениджмънт, висококвалифицирани специалисти).

6.4.2. В процеса на развитие на кариерата на служител на Компанията е възможно той да премине от един вид кадрови резерв към друг (с повишаване на нивото).

6.5. Общи принципи за подбор на кандидати за кадрови резерв на компанията.

6.5.1. Подборът на служителите на Дружеството за зачисляване в кадровия резерв на Дружеството се основава на цялостна професионална и психологическа оценка на кандидатите.

6.5.2. Кандидатът за записване в кадровия резерв на Компанията трябва да отговаря изцяло на квалификационните изисквания за длъжност в кадровия резерв или да може да постигне съответствие с тези изисквания в резултат на индивидуално обучение.

6.5.3. При избора на служител за включване в кадровия резерв се вземат предвид образование, трудов стаж в Компанията, потенциални възможности за растеж, бизнес и лични качества.

6.5.4. Кандидатът за приемане в кадровия резерв на Компанията трябва да работи ефективно на длъжността си, да демонстрира добри трудови резултати и да има потенциал за извършване на по-сложна и отговорна работа.

6.5.5. Кандидатът за зачисляване в кадровия резерв на Компанията трябва да притежава следните способности, личностни и социални и поведенчески характеристики:

• достатъчно високо ниво на развитие на общи и технически способности, предимно логически;
• склонност към лидерство, социална смелост, емоционална стабилност, висок самоконтрол, устойчивост на стрес, комуникативност и организационни умения;
• готовност за активно действие в трудни условия, способност за намиране на адекватен начин за решаване на проблемите.

6.5.6. В кадровия резерв се избират служители, които са преминали успешно процедурите за подбор и са се съгласили да бъдат повишени на ръководни длъжности.

6.6. Процедурата за формиране на резерва на персонала на компанията.

6.6.1. Резерв от ниво 1 се формира за следните позиции:

• Генерален директор на дружеството;
• финансов директор на Дружеството;
• Търговски директор на компанията;
• Маркетинг директор на компанията;
• Директор развитие на компанията;
• Главен информационен директор (ИТ директор) на Компанията;
• Главен счетоводител на дружеството.

6.6.2. Кандидатите за приемане в резерва от ниво 1 трябва да отговарят на следните критерии:

• висше образование по специалността, съответстваща на длъжността в резерва;
• минимум една година трудов стаж във фирмата;
• Минимум 2 години опит на ръководна позиция;
• желание за кариерно израстване.

6.6.3. Резерв от ниво 2 се формира за следните позиции на Компанията:

• издател на списание Фирмата;
• главен редактор на сп. Компанията;
• Заместник-главен редактор на списанието на компанията;
• началник отдел обслужване на клиенти;
• Заместник директор по продажбите;
• ръководител на търговския екип;
• Офис мениджър;
• мениджър персонал.

Този списък с позиции, за които се формира резерв, може да бъде променян от отдел „Човешки ресурси“ в съгласие с генералния директор на Компанията.

6.6.4. Кандидатите за прием в Tier 2 Reserve трябва да отговарят на следните критерии:

• висше или средно професионално образование;
• трудов стаж във фирмата - минимум 1 година; - Желание за кариерно израстване.

6.6.5. Отделът по човешки ресурси, съвместно с директорите на областите, разработва изисквания за всяка длъжност от резерва, включително описание на длъжността, социално-психологически и личностни характеристики.

6.6.6. Отделът по персонала изготвя предварителни списъци на резерва и съгласува с кандидата въпроса за включването му в резерва на персонала.

6.6.7. Предварителни резервни списъци (приложения<1>1.0.1 и 1.0.2) се съгласуват с членовете на Съвета на директорите и се одобряват от Генералния директор или упълномощено от него лице не по-късно от 1 август на текущата година.

<1>Приложенията в тази статия не се публикуват, има смисъл да се разработват такива документи индивидуално за всяка организация, като се вземат предвид спецификите на дейността.

6.6.8. Кандидатите преминават цялостна професионална и психологическа оценка (вижте точка 6.6 от тези Правила), въз основа на резултатите от която до 15 ноември се формира списък на служителите на Компанията, записани в резерва на персонала за следващата година.

6.6.9. За всяко лице, записано в кадровия резерв, до 20 декември на текущата година се формира дело, което включва документите, необходими за планиране на бизнес кариера:

• анкета за резервисти (Приложение 2) - резултати от оценката (Приложения 3 - 6);
• индивидуален план за развитие (Приложение 1), изготвен от резервиста заедно с непосредствения ръководител и съгласуван с отдела за персонал.

6.7. Процедурата за преминаване на оценката на кандидатите за резерва на персонала на компанията.

6.7.1. Оценяването означава определяне на нивото на квалификация, управленския потенциал, степента на развитие на бизнес и личните качества на кандидата. Въз основа на оценката се разработват адаптационни програми за назначаване на бъдеща длъжност, целенасочено се формират програми за повишаване на квалификацията и стажове.

6.7.2. Компонентите на оценката са:

• оценка на нивото на професионалните знания (събеседване с квалификационна комисия и професионално изпитване - приложения 3 - 4);
• оценка на резултатите от труда (становище на непосредствения ръководител - Приложение 5);
• оценка на управленските качества (метод на експертните оценки - Приложение 6).

6.7.3. Съставът на квалификационната комисия включва директора, отговарящ за тази област, ръководителя на отдела, ръководителя на отдела, който е в контакт с този отдел в процеса на работа, и мениджъра по персонала. За квалификационно интервю се формира набор от професионални знания в основните области в съответствие с изискванията за длъжността. Въз основа на резултатите от интервюто комисията взема решение относно съответствието на квалификационното ниво на кандидата с изискванията за длъжността в резерва.

6.7.4. Експертната оценка се извършва чрез интервюиране на пет експерта (един ръководител, двама линейни служители на Дружеството, двама подчинени служители на Дружеството). Препоръчителната форма на листа за оценка е Приложение 6. Същата форма се попълва от кандидата. При съществени разминавания в самооценката на кандидата и оценките на експертите се извършва допълнително проучване.

6.7.5. Отделът за персонал за психодиагностика избира доказани методи, които позволяват да се изготви психологическият портрет на кандидата, който най-добре отговаря на изискванията за длъжността.

6.8. Подготовка на кадровия резерв на компанията.

6.8.1. Обучението на кадровия резерв включва обучение по програма, разработена от отдела за персонал. Отдел Човешки ресурси организира насочване към обучителни образователни центрове, семинари, конференции, изложения.

6.8.2. Служителите, записани в резерва на персонала, заедно с техния ментор актуализират индивидуални планове за развитие (кариери), одобрени от главния изпълнителен директор и съгласувани с мениджъра по човешки ресурси.

6.9. В рамките на една година от датата на записване в кадровия резерв служителят на Компанията изпълнява индивидуален план за обучение, след което се извършва повторна професионална оценка на служителя на Компанията, записан в кадровия резерв. Въз основа на резултатите от професионалната оценка се формират препоръки за назначаване на служител на Компанията на по-висока длъжност, повишаване на заплатата, изключване от кадровия резерв или необходимост от допълнително обучение.

6.10. Резервистът се изключва от кадровия резерв в следните случаи:

• резервистът е преминал индивидуална подготовка в съответствие с кариерния план и/или състезателен подбор и е назначен на препоръчаната длъжност;
• резултатите от оценката на служител на Компанията след индивидуално обучение остават на същото ниво или се влошават;
• резервистът е отказал да бъде в кадровия резерв по лична молба.

6.11. Резервът от таланти може да се попълва през годината чрез включване на нови кандидати (по искане на отдел „Човешки ресурси“ или по представяне на ръководителя на отдела), които да заменят пенсионираните кандидати.

6.12. Ефективността на фонда от таланти на компанията се оценява по следните показатели:

• броя на повишените резервисти (като процент от общия брой на резерва от таланти на компанията);
• броя на резервистите, изключени от фонда от таланти на Компанията (като процент от общия брой на фонда от таланти на Компанията).

6.13. Мениджърът по човешки ресурси редовно (поне веднъж на тримесечие) провежда анкета на настоящи мениджъри и водещи специалисти, за да оцени най-важните проблеми и трудни области на тяхната дейност, за да вземе предвид тези данни при организирането на резервно обучение.

Раздел 7. Преминаване на висши ръководители на индивидуалната програма за кариерно обучение

След оценка на положителния опит на много организации и на базата на проведено проучване сред висшия мениджмънт, ръководството на компанията взе решение за внедряване на коучинг програма.

Концепцията за "коучинг" идва от технологията на работа на спортните треньори (на английски coach - треньор), които постигнаха фантастични резултати от спортисти. Коучингът в бизнеса е партньорство между двама души (коуч или ментор и клиент), по време на което коучът помага на клиента да определи своите цели и задачи, срокове за тяхното изпълнение, както и да постига целите и да решава проблеми в тези срокове. В същото време треньорът не дава готови рецепти за действия (за разлика от консултанта), но с помощта на специални методи помага да се идентифицира собственият потенциал на клиента, да се разработят независими решения. По-специално, кариерният коучинг помага да се осъзнае господарят на съдбата си, да разбере целите и задачите, свързани с по-нататъшното развитие на бизнес кариерата, да изгради план за бизнес кариера въз основа на желанията и възможностите (съществуващи и потенциални), силните страни и слабости и успешно да го приложите. В САЩ много големи компании като Boeing, American Express, Motorola използват коучинга като допълнителен стимул за таланти и бъдещи лидери.

Кариерният коучинг е особено ефективен в проблемни ситуации, свързани с професионално прегаряне и „задънени улици на кариерата“, както и в ситуации на загуба на мотивация сред топ мениджъри, които са постигнали всичко и нямат къде и нямат нужда да растат повече.

Методите за оценка на представянето на треньорите включват следното:

1. индивидуални разговори на топ мениджъра с генералния директор и мениджъра по персонала;
2. анкета в края на курса;
3. оценка на резултатите на курсиста и неговото звено;
4. изчисляване на динамиката на текучеството на ръководния персонал.

Примерен текст за раздел 7

7.1. Кариерният коучинг е специален вид консултиране, базирано на партньорска комуникация между мениджър и коуч специалист. Коучингът ви позволява да изградите система от цели, да идентифицирате скрития потенциал и да го използвате най-ефективно за постигане на целите в рамките на определен период от време.

7.2. Кариерният коучинг е част от програмата за формиране и развитие на кадрови резерв, предназначена за мениджъри от 1-во ниво.

7.3. Подготвителната фаза на коучинг програмата включва следните дейности:

7.3.1. Формирането на списъка на ръководителите - участници в коучинг програмата се извършва от ръководителя на отдел "Личен състав" до 15 януари.

7.3.2. Мениджърът по човешки ресурси проучва пазара на коучинг услуги и формира предварителен списък от специалисти до края на януари.

7.3.3. Мениджърът човешки ресурси организира пробни срещи между треньори и участници в програмата.

7.4. Изпълнителният директор одобрява окончателния списък със специалисти, представен от мениджъра Човешки ресурси, съгласувано с финансовия директор, до 15 февруари.

7.5. Ръководителят на отдела по персонала изготвя график на коучинг сесиите, решава заедно с участниците в сесиите за времето и мястото на срещите.

7.6. Мениджърите, участващи в коучинг сесията самостоятелно, заедно с външни специалисти, коригират своя график, като информират мениджъра по човешки ресурси за промените.

7.7. В края на курса на коучинг сесии (продължителност - до шест месеца) ръководителят на отдела за персонал провежда проучване на участниците (Приложение 7 към тези Правила). Въз основа на резултатите от него се оценява работата на треньорите.

7.8. Окончателните резултати се обобщават едновременно с годишните резултати от изпълнението на индивидуалните планове за развитие.

7.9. Резултатите от коучинг програмата се вземат предвид при изготвянето на програмата за следващата година.

Раздел 8. Разпределение на задълженията и отговорностите за работа по внедряването на система за управление на бизнес кариера

Генералният директор на дружеството или упълномощено от него лице осъществява общо ръководство, преглежда и утвърждава списъците на кадровия резерв, индивидуалните планове за развитие на служителите на дружеството, зачислени в резерва и включени в индивидуалната тренировъчна програма, назначава резервисти в подходящи свободни позиции, участва в кариерни разговори с мениджъри висше ръководство на компанията.

Ръководителят на отдела по персонала на компанията организира цялата работа, наблюдава работата по планирането и развитието на бизнес кариерата на персонала в структурните подразделения, участва в кариерни разговори със служители на компанията, изготвя и представя за разглеждане и одобрение на генералния директор директор на компанията или упълномощено от него лице изготвя списъци на резерва на персонала, изготвя предложения за подобряване на управлението на бизнес кариерата, информира генералния директор за изпълнението на работата по планиране и развитие на бизнес кариерата на персонала на компанията.

Ръководителят на структурното подразделение на компанията участва в кариерни разговори със служители на своето подразделение, подготвя предложения за кандидати за включване в кадровия резерв, координира списъците на служителите, записани в кадровия резерв, участва във формирането на кариерен план за подчинени служители, записани в резерва за персонал, участва във формирането и контролира изпълнението на индивидуалния план за обучение на подчинени служители, записани в резерва за персонал, подпомага изпълнението на плана за обучение и плана за кариера на подчинените.

Наставникът на служителя участва във формирането на плана за развитие на този служител, контролира изпълнението на индивидуалния план за обучение, подпомага служителя при изпълнението на плана за развитие, информира отдела по персонала за изпълнението на плановете за развитие.

Примерен текст за раздел 8

8.1. Генералният директор на дружеството или упълномощено от него лице:

• осъществява общо ръководство на организацията на работа по планиране на бизнес кариерата на персонала на дружеството;
• разглежда и одобрява списъците на кадровия резерв, индивидуалните планове за развитие на служителите на Дружеството, записани в резерва и включени в индивидуалната коучинг програма;
• назначава резервисти на съответните вакантни длъжности;
• участва в кариерни разговори с висши ръководители на компанията.

8.2. Мениджър човешки ресурси на компанията:

• осъществява организацията на цялата работа по управление на бизнес кариерата на персонала на компанията;
• упражнява контрол върху работата по планирането и развитието на бизнес кариерата на персонала в структурните подразделения;
• участва в кариерни разговори със служители на Компанията;
• съставя и представя за разглеждане и утвърждаване от генералния директор на дружеството или упълномощено от него лице проекти на списъци на кадровия резерв;
• изготвя предложения за подобряване на управлението на бизнес кариерата;
• информира генералния директор за изпълнението на работата по планирането и развитието на бизнес кариерата на персонала на компанията.

8.3. Ръководител на структурното подразделение на дружеството:

• участва в кариерни разговори със служители от своя отдел;
• изготвя предложения за кандидати за включване в кадровия резерв;
• съгласува списъците на служителите, записани в кадровия резерв;
• участва във формирането на план за кариера на подчинени служители, включени в кадровия резерв;
• участва в съставянето и контролира изпълнението на индивидуалния план за обучение на подчинените служители, зачислени в кадровия резерв;
• подпомага изпълнението на плана за обучение и кариерния план на подчинените.

8.4. Наставник на работниците:

• участва във формирането на план за развитие на този служител;
• контролира изпълнението на индивидуалния план за обучение;
• подпомага служителя на Дружеството при изпълнението на плана за развитие;
• информира отдела по персонала за изпълнението на плановете за развитие.

Библиография

1. Управление на организационния персонал: Учебник / Изд. И АЗ. Кибанова. 4-то изд., доп. и преработен. М.: Инфра-М, 2010.
2. Управление на персонала. Регулиране на труда / Изд. И АЗ. Кибанова. 2-ро изд., доп. и преработен. М.: Изпит, 2001.

Е.Кащанова

отдел за управление на персонала

Държавен университет по мениджмънт

Страница
23

Разработването на система за кариерно развитие в предприятието е показано на фиг. 3.3

Фиг. 3.3 Проектът на системата за кариерно развитие на АД " Чебаркулски млекопреработвателен завод "

Програмата, която се създава за възможности за промоция в Chebarkul Dairy Plant JSC, трябва да включва следните услуги:

1) предоставя широка гама от информация за свободните работни места и квалификациите, които са необходими за заемането им;

2) посочва системата, по която квалифицирани служители могат да кандидатстват за тези места;

3) помагат на служителите да поставят кариерни цели;

4) Насърчавайте съдържателния диалог между служителите и техните ръководители относно кариерните цели.

Програмите за кариерно развитие, за да осигурят системно мотивационно въздействие, трябва:

предлага се редовно;

да бъде отворен за всички служители;

да бъдат променени, ако тяхната оценка показва, че са необходими промени.

Общата цел на програмите за кариерно развитие е да се съчетаят нуждите и целите на служителя с настоящите или бъдещите възможности за напредък, налични в предприятието.

Както официалните, така и неформалните консултации могат да се използват за предоставяне на консултантски услуги на служители на предприятия за кариерно развитие. Първият метод включва участието на специалисти или формирането на специализирано структурно звено в предприятието. Вторият е по-евтин, въпреки че възможностите му често са по-малко широки.

Междувременно, според последното проучване на Американската асоциация по мениджмънт, най-разпространени са неформалните консултации от HR специалисти и консултациите от преки мениджъри.

По-формални и бързо разпространяващи се, но по-малко използвани практики са специалните семинари и специалните центрове за самооценка. В такива центрове първо се идентифицират силните и слабите страни на мениджъра в следните области: анализ на проблема; комуникация; поставяне на цели; вземане на решения и разрешаване на конфликти; подбор, обучение, мотивация на служителите; контрол на служителите; компетентност по въпросите на комуникацията и разбирането; използване на времето. Въз основа на резултатите във всяка от тези области, мениджърът сам поставя лични цели и цели за промоция. Персоналът на центъра помага на мениджъра да формулира реалистични цели, които отразяват реалните силни и слаби страни в тези области.

В настоящата ситуация изглежда по-реалистично ОАО "Чебаркулски млекопреработвателен завод" да използва неформална форма на консултиране на служителите относно кариерното развитие.

За целта е необходимо в задълженията на ръководния персонал да се включат консултантски услуги за служители, които желаят да оценят своите възможности и интереси. Процесът на консултиране може да включва лични интереси и с право, тъй като те са важни фактори при определяне на очакванията за кариера. Надзорните съвети трябва да бъдат част от оценката на работата на служителя. Характерна особеност на ефективната оценка на представянето е, че тя съдържа информация, която позволява на служителя не само да разбере колко добре работи, но и какво може да постигне в бъдеще - като по този начин събужда интерес към планирането на повишението. Мениджърите трябва да са готови да предоставят на своите подчинени информация за нуждите и възможностите в компанията не само в рамките на определена сфера на работа, но и в цялата организация.

Предпоставка за ефективното функциониране и стимулиращия ефект на системата за управление на кариерата е формирането на добра комуникационна система в Чебаркулския млекопреработвателен завод АД, може да се използва публична систематична информация за свободните работни места в компанията. Ефективната практика от този вид изисква повече от обикновено съобщение на таблото за обяви. При организиране на информация за свободни позиции трябва да бъдат изпълнени следните условия:

служителите са информирани не само за свободните работни места, но и за реалните движения и извършени повишения;

информацията се предоставя най-малко пет до шест седмици преди обявяването на набиране на персонал отвън;

изборните правила са открити и задължителни за всички;

стандартите и инструкциите за подбор са формулирани ясно и точно;

всеки има възможност да опита силите си:

Кандидатствалите, но неустроени служители се уведомяват писмено за причините за отказа.

Предложените дейности са в състояние да положат основата за функциониране на системата за управление на кариерата в предприятието. В бъдеще, въз основа на проучване на нуждите и интересите на служителите, да се доразвие кариерната система на предприятието и използваните методи за стимулиране. Като цяло трябва да се каже, че системата за кариерно консултиране може да окаже значителна помощ на ръководството на предприятието по отношение на разбирането на системата за мотивация на служителите и коригирането на използваните методи и системи за мотивация.

По този начин едно добре дефинирано усилие за разработване на система за управление на кариерата в предприятието може да помогне на служителите да идентифицират собствените си нужди от промоция, да предостави информация за подходящи възможности за кариера в рамките на предприятието и да съпостави нуждите и целите на служителя с тези на организацията. Създаването на такава система може да намали остаряването на човешките ресурси, които са толкова скъпи за предприятието.

Заключение

В тази дипломна работа бяха анализирани дейностите на АД „Чебаркулски млекопреработвателен завод“ за подобряване на организацията и бяха разработени препоръки.

Предприятието е отворено акционерно дружество, формата на собственост е собственост на акционерите.

Основната дейност на ОАО "Чебаркулски млекопреработвателен завод" е изкупуване на сурово мляко и преработка за млечни продукти, търговия на едро и дребно.

Въз основа на резултатите от изследването могат да се направят следните изводи:

Управлението на персонала на организацията е целенасочена дейност на управленския екип на организацията, ръководителите и специалистите на отделите на системата за управление на персонала, включително разработването на концепцията и стратегията на политиката за персонала, принципите и методите за управление на персонала на организацията. Управлението на персонала се състои във формирането на система за управление на персонала; планиране на кадровата работа, разработване на оперативен план за работа с персонала; маркетинг на персонала; определяне на кадровия потенциал и потребностите на организацията от персонал.

Анализът, извършен в работата на АО "Чебаркулски млекопреработвателен завод", показа, че заводът е едно от най-големите предприятия в хранително-вкусовата промишленост в района на Челябинск. OJSC "Chebarkul Dairy Plant" се развива успешно, има висок технически потенциал. Продуктите се произвеждат на високо автоматизирани производствени линии на известни компании. Компанията заема доста голям дял на пазара на хранително-вкусовата промишленост, което позволява на продуктите свободно и лесно да се конкурират с продуктите на други предприятия.

Планиране и контрол на бизнес кариератаса, че от момента на приемане на служителя в организацията и до очакваното освобождаване от работа е необходимо да се организира систематично хоризонтално и вертикално издигане на служителя чрез системата от длъжности или работни места.

Служителят трябва да знае не само перспективите си в краткосрочен и дългосрочен план, но и какви показатели трябва да постигне, за да разчита на повишение.

- една от областите на работа с персонала в организацията, насочена към определяне на стратегията и етапите на развитие и насърчаване на специалисти.

Кариерното планиране е процес на съпоставяне на потенциалните възможности, способности и цели на дадено лице с изискванията на организацията, стратегията и плановете за нейното развитие, което се изразява в изготвянето на програма за професионално и професионално израстване.

Кариерно развитиесе определя не само от личните качества на служителя (образование, квалификация, отношение към работата, система от вътрешни мотивации), но и от обективни, по-специално:

• връх в кариерата- най-високата длъжност, която съществува в конкретната разглеждана организация;
• продължителност на кариерата- броя на позициите по пътя от първата позиция, заета от индивид в организацията, до най-високата точка;
• индикатор за ниво на позицията- съотношението на броя на заетите лица на следващото йерархично ниво към броя на заетите лица на йерархичното ниво, на което се намира индивидът в даден момент от своята кариера;
• индикатор за потенциална мобилност- съотношението (в определен период от време) на броя на свободните работни места на следващото йерархично ниво към броя на заетите лица на йерархичното ниво, където се намира индивидът.

С планирането на кариерата в една организация могат да се занимават мениджърът по човешки ресурси, самият служител, неговият непосредствен ръководител (линеен ръководител). Основните дейности за планиране на кариерата, специфични за различните теми на планиране, са представени по-долу.

кариерна линия

Един служител може да има или дълга кариера, или много кратка. Мениджърът по човешки ресурси, още при приемането на кандидат, трябва да проектира възможна кариера и да я обсъди с кандидата въз основа на индивидуалните характеристики и спецификата на мотивацията. Една и съща кариерна линия за различни служители може да бъде както привлекателна, така и безинтересна, което значително ще повлияе на ефективността на бъдещите им дейности.

Управление на бизнес кариера

Управление на бизнес кариера- това е набор от мерки, извършвани от отдела по персонала на организациите за планиране, организиране, мотивиране и контрол на кариерното израстване на служител въз основа на неговите цели, нужди, способности, способности и наклонности, както и въз основа на целите , потребностите, възможностите и социално-икономическите условия на организацията .

Всеки отделен служител участва и в управлението на своята бизнес кариера. Управлението на бизнес кариерата ви позволява да постигнете предаността на служителя към интересите на организацията, да увеличите, намалите текучеството на персонала и по-пълно да разкриете способностите на човек.

Планиране на бизнес кариера

Всеки човек планира бъдещето си въз основа на своите нужди и социално-икономически условия.

Когато кандидатства за работа, човек си поставя определени цели, но тъй като организацията, която го наема, също преследва определени цели, наетото лице трябва да може да оцени реалистично своите бизнес качества. Човек трябва да може да съотнесе своите бизнес качества с изискванията, които организацията, неговата работа поставя пред него. От това зависи успехът на цялата му кариера.

Когато кандидатства за работа, човек трябва да знае. Имайки способност за самооценка и познавайки пазара на труда, той може да избере индустрията и региона, където би искал да живее и работи. Правилната самооценка на вашите умения и бизнес черти включва познаване на себе си, вашите силни, слаби страни и недостатъци. Само при това условие можете правилно да поставите кариерни цели.

Управлението на кариерата трябва да започне в момента на наемане. При кандидатстване за работа Ви се задават въпроси, които излагат изискванията на работодателската организация. Трябва да задавате въпроси, които отговарят на вашите цели, оформят вашите изисквания.

Когато управлявате кариера в процеса на работа, трябва да запомните следните правила:

• не губете време в работа с неинициативен, необещаващ шеф, станете необходим за инициативен, оперативен лидер;
• разширете знанията си, придобийте нови умения; подгответе се за по-добре платена позиция, която стане (или стане) свободна;
• опознайте и оцените други важни за вашата кариера хора (родители, членове на семейството, приятели);
• направете план за деня и за цялата седмица, в който оставете място за любимите си занимания; помнете, че всичко в живота се променя (вие, вашите професии и умения, пазар, организация, среда), оценяването на тези промени е важно качество за една кариера;
• вашите кариерни решения почти винаги са компромис между желанията и реалността, между вашите интереси и интересите на организацията; никога не живейте в миналото: първо, миналото не се отразява в паметта ни такова, каквото е било в действителност, и второ, не можете да върнете миналото; не позволявайте кариерата ви да се развива много по-бързо от другите; спрете веднага щом сте сигурни, че е необходимо;
• мислете за организацията като за пазар на труда, но не забравяйте външния пазар на труда; не пренебрегвайте помощта на организацията при намиране на работа, но в търсене на нова работа разчитайте преди всичко на себе си.

За да управлявате ефективно своята бизнес кариера, трябва да пишете лични планове.

В редица организации, в рамките на системата за управление на персонала, блок от функции за управление на бизнес кариерата. Тези функции се изпълняват от: дирекцията, службата за управление на персонала, ръководителите на функционалните отдели на апарата за управление на организацията, профсъюзните комитети, консултантските центрове.

Ефективното управление на кариерата има положително въздействие върху работата на организацията.

Движението на персонала по професионалната стълбица

Обслужване и професионална промоция -серия от прогресивни движения през различни позиции, допринасящи за развитието както на организацията, така и на индивида.

Движенията могат да бъдат вертикални и хоризонтални. Това е последователността от различни етапи (позиции, работни места, позиции в екипа), предложени от организацията, през които един служител потенциално може да премине.

Система за обслужване и професионална промоция -набор от средства и методи за насърчаване на персонала, използвани в различни организации.

В управленската практика се разграничават два вида промоции: повишаване на специалист и повишаване на мениджър. Последният от своя страна има две посоки: повишаване на функционалните ръководители и повишаване на линейните ръководители.

1. Повишаване или квалификация, когато служител заема по-висока длъжност и работникът получава нов ранг.
2. Преместване, когато служител се премести на друго равностойно работно място (цех, отдел, служба) поради производствени нужди или промяна в естеството на работа.
3. Понижаване, когато поради промяна в неговия потенциал служителят се премества на по-ниска длъжност или, въз основа на резултатите от сертифицирането, на по-нисък ранг за работник.
4. Уволнение от предприятието, когато служителят напълно промени мястото си на работа поради недоволство от условията на труд или несъответствие с работното място.

Изходните данни за организиране на движението на персонала са:

• кариерни модели;
• решение на атестационната комисия;
• персонал на предприятието;
• длъжностни характеристики;
• лични досиета на служители;
• заповеди на директора по въпросите на персонала;
• трудови договори на работниците и служителите, правилник за възнагражденията.

Движението на персонала се организира стриктно в съответствие с политиката за персонала лично от директора в малки предприятия или неговия заместник по персонала в големи и средни предприятия. Изпълнява се от отдел Човешки ресурси. Ако движението на персонала се случва спонтанно - в резултат на уволнението на служители, от време на време, за да се изпълни желанието на директора, тогава ефектът от системното разполагане на персонал е малък. Само равномерното и целенасочено движение на кадри дава реален социален ефект.

Анализът на социалната политика на Vertell LLC, проведен във втората глава на курсовия проект, ясно показа, че в организацията има редица проблеми, които трябва да бъдат решени, създавайки условия за поддържане на този екип и разработване на програма за кариерно развитие за персонала на организацията.

За да вземете правилното решение относно кариерата на вашите служители, трябва ясно да разберете кои са служителите на организацията и какви са те.

Необходимост в организацията има редица проблеми, които трябва).

Фиг.3.1

Резултатите от оценката могат да бъдат записани под формата на автобиография за всеки служител.

S - точност, специфичност;

М - адекватност и съизмеримост;

А - достъпност;

R - ефективност;

Таблица 3.1. Карта на "кариерното пространство" LLC "Vertell"

Фиг.3.2 Кариерен план за служители на Vertell LLC

След определяне на целите, целите на кариерното израстване на служителите на организацията, дизайна на "кариерното пространство" LLC "Vertell", е необходимо да се състави план за кариерното израстване на служителите на организацията (фиг. 3.2)

Трябва да се изготви план за кариерно развитие за всеки отделен служител.

Фиг.3.3 Кариерен план за мениджъри и специалисти

След оценка на потенциала на служителите и изготвяне на кариерен план за служителите, е необходимо да се разработи личен план за развитие на всеки служител, чиято цел да бъде стимулиране на обучението на служителите, придобиване на необходимите умения и знания от служителите на организация, която да им позволи да заемат свободни позиции.

Необходимо е да се организира обучение на мениджъри в системата за обучение на продажбите за сметка на организацията.

Политиката за планиране на кариерата на LLC "Vertell" ще бъде направена чрез приемането на следните документи:

1. позиция в кариерата;

2. наредба за оценка на потенциала на служителите;

3. позиция по планиране на личностното развитие;

4. разпоредба за формиране на кадрови резерв.